2022.07.21
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# DPIS采访 #
第 10 篇
在今年8月22日-24日，举办的DPIS-第四届数字医疗与营销创新峰会上，颜国伟先生将在会议第一天作为重磅嘉宾与多位药械大咖参与圆桌论坛环节。分享《内卷的创新药赛道如何突围》，并就数字化组织架构与未来数字化人才需求等问题展开讨论！
点击图片了解DPIS详情，医疗圈数字化营销人年度盛会
采访大咖
颜国伟
清赟科技创始人兼CEO
具有超过20年医疗行业市场营销和数字化营销经验，曾任职于包括辉瑞，罗氏，亿腾等多家知名跨国外资药企和国内领先CSO企业。在传统医药营销领域，曾经在罗氏成功上市推广多个肿瘤产品，在亿腾引进多个外资产品并引领市场增长。2017年创立的上海清赟科技，已经成为医药数字化营销领域的领跑者。
01.
当前药企的数字化程度？
评估医药公司的数字化程度，不同的阶段有不同的衡量标准，很难一概而论。
但是我觉得国家在医疗市场上的改革，包括分级诊疗、带量采购，以及外部环境的影响，比如疫情，都是推进营销数字化转型的加速器。
外部数据显示超过90%以上的医药公司都已经开始推动数字化转型，无论是跨国药企，还是国内企业，甚至包括创新药企业也在积极探索数字化营销的模式。
通常一个企业的营销数字化演变必须经历几个阶段。
第一个阶段是搭建数字化渠道。包括一对多，比如官网官微，私域等，以及一对一的与医生沟通的微信、电话渠道等。
第二个阶段是多渠道触达的数据整合。简单来说一个医生在多个渠道或多个系统中，你是不是能够精准识别，并赋予个性画像，这就是系统建设中的数据唯一性。
第三个阶段是技术驱动的数据运营。企业是否具备基于数据分析产生的智能化渠道触达的能力，并且将此形成闭环。
第四个阶段是持续优化。从实践闭环运营中，不断调整运营参数，或者基于需求主动生产新的运营数据，再闭环的应用到数字化工作中去。
个人认为推广层面的数字化大概就这四个阶段，现在很难去评估谁走得快，谁走得慢，但好在大家都有共识在往前走，这其实是一个令人欣喜的现象。
02.
市面上在营销领域有很多数字化的创新模式，你们公司为什么会一直深耕虚拟代表这个领域？
其实在医药营销这一块，无非是围绕两个主体，一个是医生，一个是患者。
互联网平台为核心的数字化创新，重点大部分是围绕患者端去做的。比如互联网医院，医药电商，创新支付等等。都是抓住了患者的痛点，解决药物的可及性和药物的可支付性两个问题，确保患者能够买到便宜的药，延长患者的用药周期。
围绕医生端，专注为医生提供服务，是清赟一直在做的事情。医生是目前中国最需要去投资、关爱和扶持的群体，疫情当中更明显，尤其是基层的医务人员。他们学术资源不足，当患者下沉之后，担当的职责非常多，但是当前的情况中，学术赋能不充分，基层医生的价值没有充分体现。因此我们希望整合相应的资源，利用相应的技术手段去满足医生的需求。
我觉得未来医生的功能在于解决药品选择的问题，患者端解决了药品供应和负担的问题，但是患者没办法辨别药品是否对症，不能像消费品一样因为促销盲目做出选择和购买。但是医生可以通过处方的方式帮助患者解决药品选择的问题。
所以我始终认为未来无论是医药营销也好，中国整体医疗水平的提升也好，重点还是在于医生，尤其是基层医生的诊疗能力和学术水平的提高。这也是我们坚持做医生端的原因。线上为核心的全渠道模式，在基层渗透已经被证明是非常有效的，这也是我们为什么深耕在这个领域。
03.
制药公司和器械公司的服务需求有什么不一样？
我觉得有一个比较明显的差异。对于制药企业来说，已经储存了一部分医生基本信息，医生观念以及医生潜力的数据了。
所以他们更关注的是怎么链接到更多的医生，获得更多的医生数据、医生观念和潜力情况，最终能转化成多少销量。
器械公司相对不太一样。因为器械公司通常是通过大型的经销商在做推广，所以他们更多关注到建立自己的医生数据库。更关注有多少医生在使用我们的产品，还有哪些医生有兴趣，医生的特点是什么样的，他们的观念是怎么样的。
相对来讲药企在营销方面会走得更前沿一点，器械企业更粗犷一些，现在开始也往精细化转型。简单来讲，药企关注销量结果多一点，而器械更关注线索多一点。
04.
如何评估清赟虚拟代表的投入产出效果？
对于清赟自身而言，我们会有一个相对比较长期的投入产出评估过程，主要从这几个方面去看：
第一，看医生的覆盖。
换言之建立了多少医生线上的一对一的沟通渠道。目前我们覆盖了五十万左右的医生，这些医生都能在第一时间触达。
通过渠道可以明确知道医生对疾病的治疗观念，当前的潜力以及他们的学术需求，因此渠道的价值非常高。虽然短期人力成本高，运维自营系统投入大，但是长期价值非常高。
比如最近我们帮助一家企业在湖南省的一百多家县域医院完成了一个药品观念的定向调研，基于我们庞大的渠道覆盖，耗时仅10天，就达成了近300位目标医生的精准调研，调研结果让客户方非常满意。
第二，渠道建立之后，我们可以帮助很多高质量的产品进行营销推广。
让基层医生去了解并处方，让患者使用，同时帮助药企的销量获得增长，这样我们也可以也拿到相应的服务费。所以从推广的角度，目前可以做到略有盈余。
第三，是我们数据的价值。
基于我们和医生的互动，我们对医生沟通习惯、沟通偏好及内容偏好的了解，再通过大数据平台和AI技术，我们可以对医生进行个性化的精准沟通，所以这些数据非常有价值。目前我们的数据也可以部分进行变现。以上三点可以做为我们评估投入产出的要素。
05.
虚拟代表未来新的一些业务增长点会有哪些？
虚拟代表的主要功能还是在医生链接和学术赋能上，辅助营销是目前最主要的变现方式。目前而言虚拟代表的业务还是在持续放量过程中，只有少数药企开始选用虚拟代表模式，更多还是沿用传统的直播会议，数字化工具等方式。
我们公司从17年到现在也就覆盖了将近40家的药企客户，但是每家药企产品种类丰富，所以我觉得整体来讲，虚拟代表还是蓝海，还有很多业务机会值得发掘。
如果谈到新的业务增长，我觉得虚拟代表在不同产品的新应用可能是一个新的增长点。对于大部分药企来讲，可能一开始合作谈的都是销量，根据销量给服务费。
但是其实推广过程中还有很多虽然不是直接跟销量相关，但也是非常重要的推广行为。
比如刚才说的调研。我们要了解医生在想什么，他的观念到底什么样，他的诊疗现状是什么，他有什么学术需求，都是可以通过调研实现的。
第一：从调研层面来说：虚拟代表本质上就有适合做调研的属性。传统的线下调研，三千个医生需要一年才出结果。清赟目前可能只需要一个月就可以出结果。这样一年可以做2-4次调研，不断去掌握医生观念的变化，从而灵活制定市场策略和内容策略。
第二：比如举办学术会议后的调研，也能迅速掌握参会医生的体验和期待。
我觉得上述两点可能是新的业务增长点，但它本身还是渠道建立之后的附加价值。我建议客户在渠道建立后，可以在药品的推广策略制定、活动的评估到销量的获取等不同环节都可以使用虚拟代表，促进相关的业务增长。
06.
如何保证营销闭环的实现？
现在真正能够做到营销闭环比较难，但这是我们一直希望去做到的事情。首先我要澄清闭环这个概念。所谓闭环有两种解释，一种闭环是医生的需求能够在不同的部门之间正常流转，最后反馈给医生解决他的问题，这是一个闭环。
比如医生跟代表说，我需要查一篇文献，代表跟医学部说，医生要查这篇文献，医学部把文献找到，再通过代表给医生读了这篇文献，之后医生对产品有认可，然后产生处方，这就是一个营销闭环，是服务上的闭环。
另外一种是数据上的闭环。我们拿到了医生跟我们互动的数据，比如说他的渠道偏好、观念偏好，甚至观念进阶的情况，然后再闭环到这家医院的销量，我们认为他的这些行为能够对药品的销量产生积极的作用，这就是数据的闭环。
对于服务闭环，完善组织架构和内部流程，包括相应的SOP，可以实现闭环，但是数据闭环相对比较难。因为企业都面临数据割裂的问题，特别是很多大型外企，系统之间打通的可能性比较低。
我们之前也帮助过企业去打通它的会议系统和CRM系统，就花了将近6个月的时间，所以数据闭环的关键在于能不能有一套完备的系统，把所有的数据串联在一起，形成循环。
07.
如何衡量虚拟代表的ROI？
清赟在评估虚拟代表的ROI方面，得到了IQVIA的大力帮助，清赟也是IQVIA在虚拟代表领域的独家合作伙伴。我们目前对于不同生命周期的产品都建立比较完整的ROI评估模型，当然这些模型都是基于药企收益为前提的我们有几个不同的维度去衡量ROI。最直接的评估标准是销量。
但是我们还可以从另外几个角度去看这件事情。
第一，制定benchmark。然后比较传统和创新方式销量增长的投入产出比。
第二，从产品的生命周期来看，除了当前产品的销量,未来同一治疗领域的产品，通过相同的渠道，对产品的上市及推广带来的帮助也可以是ROI考量的点。
第三，在互动过程种产生的大量的医生数据也是价值。虽然企业目前对对数据的价值认同度还不高。
第四，任何跟医生的沟通接触都有记录可以追溯。这样能够保障推广过程达到合规的要求，这也是额外的收益点。
我非常理解企业追求中短期销售目标的做法，但是我觉得企业也可以从长期战略和规划的角度，想得更长远一点。
08.
如何设定虚拟代表业务的KPI？
KPI设定一般会关注几个维度，包括医院和医生覆盖，医生互动，医生观念的进阶。这也是过去几年清赟帮助药企设定并完善KPI体系的关键点。但是从去年开始，我们已经发现KPI体系中存在一定的缺陷。我们盲目的追求互动，但是忽略了对医生标签的收集。
因为目前我们不能保证互动越多，医生的处方就越多。所以我们应该更关注对医生信息收集的颗粒度。比如说医生的潜力大小，对产品疗效的认知，对产品不良反应的关注，对价格的顾虑，包括能否认识到跟竞品之间的差异性问题。
因此清赟在原有的KPI体系当中，增加了医生标签完整度的评估维度。这表明虚拟代表不仅仅能在销量上提供帮助，还能提供渠道建设和医生数据的价值。
目前已经有企业跟我们在这方面开展了探索，在一定基础的触达之外，我们更关注价值的互动，比如获得了医生信息，或者提供的服务满足了医生的需求。
09.
对比友商，清赟的差异化优势体现在哪？
我觉得我们的优势在于几个方面。
第一个就是清赟一直深耕在虚拟代表这个领域。
可以看到很多企业是转型而来的，有之前做医学平台的，医学媒体的，电商的，还有CSO转行过来的，相对来讲，我们一直聚焦在这里，有比较多的经验积累。
再者，清赟的业务已经从区域代表扩展到全局，我们自己有线上和线下的全渠道团队部署，并且我们的线上线下团队基于自己的SCRM系统连接在一起，内部完成了所有数据的打通。
最后，我们的合规性要求比较高，合规性是确保我们能长期可持续去做虚拟代表的一个重要前提。
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