自动化行业从中长期来看还会“受益”于疫情这个背景，因为大家都意识到了自动化生产的重要性，在疫情期间不受人员流动限制的影响；工业品营销最大的挑战是如何帮助客户完成一个投资决定，它区别于大众消费品的营销，因为客户都是理性消费，而非感性的冲动消费。

客户采购产品和方案也是一次投资，它能够帮助客户赚取更多的效益，而投资又要考虑诸多因素，所以客户的决策流程比较长且参与决策的人较多；我们希望与客户建立一种长期的合作关系，因此会把营销服务的核心放在帮助客户来减轻选择我们产品和方案时的工作量与心理负担，让他们更高效、清晰的拿到想要了解的关键信息，包括可获得的长期价值与回报；传统的互动方式可能是线下展会，疫情之后可能会多做一些线上的数字化营销活动。

以前很多企业会把市场和销售拆分为两个部门，以后他们会逐渐融为一体，成为同一个工作流程中的两种不同的环节，只是营销放在前端而销售放在后端；企业对营销人的主要期望就是能够把公司的核心技术、价值观、以及产品和方案的信息，以更加精准且高效的方式传递给有产品需求的目标客户群体。

我们关注两种不同的客户需求，需求阶段在长期的客户，目前主打品牌认知的建立和价值观的传递，以及产品和服务范围的传达；当下有需求的客户，我们会抓住机会，站在他们的角度和立场给出正确的解决方案，帮助他们做正确的决策，保持自身的竞争力且领先于同行竞争对手；在洞察客户需求并给予他们产品方案选择权的基础上，不断扩大我们的市场份额，实现双赢。

 我们工业品营销的客户都是客观的、理性的，需要企业非常精准的提供他们所需要的行业信息和产品解决方案；因此，市场营销团队一定要具备与客户进行面对面沟通的能力，因为它是最高效的方式；疫情后，我们需要借助数字化的方式让客户在前期对我们的品牌和产品产生一定的关联和认知，后期再与客户进行沟通的时候，彼此之间可以直入主题，提升信息传达的效率。

大家都有类似营销脱节的经历，比如市场部想做内容营销，但是高层拿不出太多的资金予以支持，说到底还是公司对市场部的定位是售前，导致产出结果和公司的预期不匹配；但从老板的角度去看，他们都希望市场部的职能可以直接作用于销售结果，毕竟他们背负的KPI是企业利润和销售额的增长；因此，在资源紧缺的前提下，他们一定要优先满足能够对自己的KPI产生直接结果的人和事情，至于市场部只能代表一个“过程”而非“结果”。

我们会把市场部的职能扩大，打通售前、售中与售后服务，尽量让市场部的结果作用于企业的最终利润；

针对标准品可以借鉴TO C端行业市场部的营销模式，但是大客户和项目型营销有其独特的作战方式；比如，销售可以直达前线挖掘客户的需求，之后把需求回传到指挥中心--市场部，我们可以帮助销售选择一个合适的方案去满足客户当下的需求；换言之，我们要建立一个营销数据中台，把职能扩展到客户的整个旅程，因为不同阶段客户的需求都会发生变化，我们要做好洞察，帮助客户更好的理解企业的产品与服务，也让销售把握好客户的需求变化；同时，做好市场的定位工作，以差异化的方式建立公司的内容体系。

 从老板的角度看，客户划分为“未来潜在型客户”和“当下需求明确型客户”，前者很难用数字的方式去量化市场部的宣传效果，比如从长远期价值贡献的层面出发，市场部帮助品牌占领客户心智的过程中到底发挥了多大的作用；后者则可以进行量化考核，也可以与第一类客户的宣传服务方式进行衔接，比如通过展会上与客户关系的建立，以及实际拿到的产品方案问询的潜在线索数量等等，间接的衡量出企业在市场的某个投入环节中，可能获得的潜在效益与结果。

我们在售中成立了信息中心，提升销售部对市场部信息资源的依赖程度；

简言之，销售部每月都可以根据市场部提供的信息资源，进一步做相关市场和竞争对手的情报收集；因为区域经理和营销总监最关心的就是他们所在大区的竞争对手如何做该市场的布局，包括潜在客户的所在区域以及行业客户的标杆，进而抢占更多的市场份额。

市场部也不是一个单向输出的辅助部门，我们做内容也同样需要建立在精准洞察客户需求的基础之上；

为此，我们会让市场部做内容的伙伴跟不同区域的销售一起跑市场并写好出差日志，里面包括拜访客户区域、行业、类型、背景、销售阶段、人员需求等等，后续可以通过以上的指导文件去准备客户需要的内容；

另外，有些客户可能还处在一个需求产生的阶段，他们可能并不知道自己想要什么，或者无法明确的表达自己的需求，比如行业市场的前沿信息和未来的发展趋势等等，以上信息内容也可以由市场部进行统一的梳理与征集，累积成案例和统一的模板以后，还可以帮助销售准确的匹配和挖掘更多有相似的需求客户。

首先是内容建设，因为它是市场部最重要的武器；然后是把内容“工具化”，因为公司CRM系统里的内容都是可公开的，真正有价值的内容只能通过行为数据分析来获取，通过工具来观测销售在什么阶段分享和转发哪些内容，如果出现了非常密集的前期性内容分享，说明销售部在中期和后期的客户比例可能会不均衡，进而影响某个季度的业绩；另外，也可以通过销售转发和推广某产品的频次和频率去判断一个产品所处的生命周期，甚至还可以帮助销售进一步的梳理客户背后的决策链路以及关键决策人。

最后是信息管理，市场部一定要强化跨部门业务进行横向关联的能力，让大家慢慢的依赖市场部的信息和数据资源，比如大客户的信息档案，包括他们企业的组织架构以及影响力分析；所以，市场部不能只站在自己的位置做营销，一定要融合销售的业务流程去探求客户的潜在需求和痛点，并帮助他们呈现一些关键性的解决方案。

疫情后，很多企业意识到直播已变成了一个场景营销工具，直播业态也开始发生变化；企业直播不再是“职场小白”的专属工作，有更多的“大拿”已经深入到了场景运营和数据分析，洞察和塑造企业品牌的核心价值，进而完成获客与商机转化，保持业务的正常运转。

企业做直播最大的变化还是场景工具应用的变化，大家都在思考如何结合内部数据来做市场营销和客户邀约，包括社群运营和内容的可视化输出；

另外就是“长尾营销”，比如直播后的电话回访邀约，直播内容剪辑成视频号后的二次营销等组合打法，最终实现品牌的精准化传播，完成获客和商机转化；

最后就是客户参与直播互动后的数据收集与分析，直播作为一个场景可以贡献很多的颗粒数据，当然也可以反映出观众对内容与互动渠道的偏好，进而为后续的营销和媒体投放提供参考数据，顺便提升互动效能。

直播也是内容的可视化营销，它比视频营销多了一个交互功能，企业在直播的过程中能够与用户互动，所以有较强的社交属性；

当然，直播的效果跟用户在直播间的停留时长是成正比的，用户在直播间停留时间越长，企业商机的产出率就越高，可以进一步影响产品和解决方案的转化率；

另外，工业品行业做内容营销也有更高的专业度要求，比如传感器和热像仪等设备产品的价值核心传递；因此，企业可以借助元宇宙的视觉传达，再以直播的形式让产品呈现的更加深入和直观，而且对比传统的视频拍摄也会更加的有趣化、社交化、游戏化和沉浸化，大家也可以更好的去了解B2B行业产品或解决方案的应用场景。

企业做展会时用到的展厅，它对于人流数据的抓取相对薄弱，即便在短时间内能够获取非常多的客流，也只能通过抽奖等方式完成互动并拿到注册数据，至于他们对哪些产品感兴趣，包括需要什么样的帮助来解决他对产品的困惑等问题，则很难通过完整的数据链路进行抓取出来；如果搭建线上的数字展厅就可以把那些交互的数据都留存下来，去监测哪个展区的产品最受欢迎，而且没有时间和空间限制，我们可以让客户停留在他们感兴趣的场景之中。

以往很多企业基本上每年都会办1-2场的大型峰会，邀请很多生态圈里的伙伴一起参与，其核心目标之一就是做品牌的强输出，让大家都知道他们的解决方案已经领先于整个行业，包括品牌旗下又推出了哪些非常独特的产品等等；另外也可以给客户和生态圈里面的合作伙伴传达一种信念，大家一起合作可以共赢并实现更好的成长；当然，最后还有商机的需求，市场部办大型峰会一定会背负商机的KPI指标。

但是，办理大型峰会的成本很高，企业一定会衡量投入产出比，包括品牌声量、各渠道曝光量、客户参与量等等；至于商机的部分，可能会看注册数据以及商机线索的数量，甚至包括销售跟进以后的实际转化成交量；所以，很多企业最大的痛点还是如何在有限的预算投入之内去获取更多的客户并拿到结果产出。

因此，线上展厅除了可以量化结果和规避疫情风险外，最重要的是用来打破线下展会的时间与空间限制等问题，延长观众不断获取新内容的时间，也可以为企业的自有渠道带来持续的密集流量，而且内容信息的呈现比较集中，大家看完主论坛以后还可以看分论坛，在直播页面的停留时间也会更久，如果遇到感兴趣的内容甚至可以反复观看；比如华为，每年都会以全球直播的形式举办一场全联接大会，去年线上观看量已经突破2亿人次。

首先是品牌类的直播，这类直播追求的就是品牌的输出和曝光；之前有电力能源的客户想做一场战略升级的发布会，他们想传递给客户的重要信息就是企业正在做品牌创新的转型，下一步则是把信息最大化的曝光，再传递给正确的目标群体，只是每个企业传播信息的渠道、形式玩法，以及内容核心，会根据当下的热点以及受众的兴趣偏好进行调整。

然后是运营类的直播，这类直播对于内容和数据的要求比较高，企业需要思考什么样的内容可以吸引并转化客户，再通过客户的一系列行为数据进行分析与洞察，并挖掘更多有同类需求的潜在客户；另外，对于内容的传递形式也要站在个人和企业这两个角度去思考，前者需要通情达意，因为有些客户喜欢企业以轻松有趣的方式去阐述产品的核心卖点；后者需要以专业的角度解决企业所面临的实际问题和痛点，无论是产品购买的使用人还是决策人都是非常理性的；当然，最重要一点还是给客户制造场景的代入感，以实际使用者的真实案例和结果来呈现产品的核心利益点，进而缩短客户的决策周期。

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