“工欲善其事，必先利其器”，工业品营销要做好，需要掌握和运用好工具和方法，现状不是工具太少，而是外面有太多的理论和工具，比如4P、4C、SWOT、波特五力、市场定位、产品分析、竞争分析、用户分析、市场策略、AIPL用户模式等等，工具之外，还有很多不同的营销职能：市场调研、市场开发（MD/BD）、产品管理（PM）、价格管理、数字化营销、营销宣传（MarCom）等等，这就很考验营销人的选择：哪些工具和职能是最核心的？

有时候需要做减法：基于“80:20定律”，我们将主要的营销能力和资源放到最重要的20%任务上，打造关键核心能力来确保主要的业绩产出。要保证产出最大化，就要明确最关键的能力和工具。

衡量一个市场营销团队和个人成功与否的核心是否能帮公司找到好的市场机会并形成销售业绩，这样不难看出我们发展营销能力的第二个关键就是围绕这个任务打造团队和个人的核心能力。

本文介绍一下工业品营销团队围绕创造业务机会所必需的前三项能力。

《小王子》的作者安东尼说“我们的目标最终都是相同的，出现差别的原因是我们的方法不同”，企业也是一样，大部分企业的愿景都是成为行业领导者，为客户提供好的服务和产品，但是最终能否实现，往往取决于企业能否更有效的抓住市场蓝海的机遇并快人一步。

第一点是营销作为空军的关键作用：市场洞察。一个功能相对齐全的营销团队一定会有一个职责：市场情报（Marketing Intelligence。或者叫Business Intelligence），成功营销团队的标配就是具备相当能力的市场洞察能力：懂市场信息的搜集、懂下游行业、有专家资源、同时关注竞争对手。

我们看一下过去20年工业品行业的发展机遇，比如2010年代的消费互联网、智能手机、4G和5G设备、智能制造、新能源都是行业爆发点，每个赛道都出现了百亿级的行业龙头，如果能够参与到这些行业里面，就更有可能抓住成长的机遇，比如双碳战略所带来的机遇，背后都是政府真金白银的投入和大政方针的方向，非常重要。

营销团队的重要职能是能给到公司和管理层关于经济和行业定期的分析和更新：我们所服务的区域和行业有哪些新兴的机会（比如十四五规划、双碳战略、数字化），我们的行业出现了哪些新的客户或者同行（波特五力），维度可以总结为PESTEL，从政治（Political）、经济（Economic）、社会文化（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal），前面高铁的成功就是一个典型的PESTEL应用的案例，帮助公司和团队能够快人一步，争取业务的先机。

市场洞察能力可以帮助公司更好的挖掘潜在机会：增大MFM漏斗的输入端，同时在评估和推动MFM过程中，也需要全面和准确的营销情报数据，这就需要寻找好的信息源或者Vendor供应商支持，比如一些特定市场的市场报告，行业发展趋势和厂家分析，在第一个成功项目转化过程中的营销推广费用等等。尽可能多的获取可能的业务机会，把MFM漏斗的项目来源尽可能的扩大。

另外，好的市场洞察可以帮助公司趋利避害，比如在双碳战略下未来利好行业方向：新能源汽车、储能、光伏等新兴产业，而对火电、石化、有色、造纸等的负面影响更大，未来哪些行业谨慎进入，也能做到一目了然。

保证了MFM营销漏斗的输入端之后，下一个就是保证市场业务机会的转化成功率，也就是我们经常谈到的营销职能，帮助公司形成好的产品服务方案（Value Proposition），具体落地的人通常是市场开发经理（MDM）-有时候也称为业务开发经理（BDM），市场开发经理对于业务机会的准确评估、拉通技术和销售团队，根据目标行业梳理客户清单和产品服务方案（Value Proposition），这些最关键的是市场判断能力，在拉通技术和业务端的同时及时达成共识，并在和客户的试样和商务谈判中做到好的后续跟进，增加成功率，后续参与销售一起开发新客户和新项目。

这一个职位考验的能力包括对于市场需求和公司产品的专业理解和整合能力，很多大公司有专门的市场管理委员会（Marketing Council），来做到集体评估和决策重点行业的机会优劣，帮助营销团队作出更加准确的判断，提高营销规划和业务转化能力。

从这个角度讲：MFM对于营销人的要求是具备优秀的项目管理（PMP）能力。制定跟进计划，定期评估产出，在关键的时刻及时推进或者退出。

在MFM工具中，决定一个市场机会成败的内部因素在于如何整合公司资源，形成有竞争力的产品和服务，去赢得客户和市场的认可，这里面考验营销的资源整合能力。

很多项目失败的原因不是市场不够大，也不是对手太强，而是公司的产品和服务不够有竞争力，比如性能、比如价格，这个时候需要营销站出来，在业务规划和成功关闭第一个订单过程中建立一个成功团队，选择神队友和猪对手，而不是相反。

举一个在新能源风电行业的失败案例，2010年之后大家都判断风电是一个方兴未艾的蓝海，国内叶片和主机厂都在大力发展风能装机，国家每年都有数百亿的补贴。

当时市场的叶片粘接胶是环氧体系，在选择产品方案的时候，公司瞄准了聚氨酯体系，一方面工艺效率更有优势，另外也是因为环氧的国内厂商已经将价格压得很低，总部判断进入环氧体系已经无利可图，总部团队一拍脑袋，开发聚氨酯产品，主要市场和潜力都在中国大陆，经过接近2年时间的努力，接触和推广到头部的目标客户，也经过了多轮的测试和实验，结果发现聚氨酯体系的产品在某些关键性能就是PK不过环氧产品，满足不了市场要求，最后只能及时止损退出叶片胶市场。

能否根据市场信息和对手作出有竞争力的解决方案，其中起决定作用的往往不是营销和销售，而是技术和研发，这也是营销团队需要重点去研究和推动的部门。而如何能够创造出1+1+1>3的效果，非常考验营销团队的资源整合能力。

MSF要获得成功最重要的结果就是销售结果，即产出的市场机会能不能帮助销售团队提高增量、增加项目储备，提升销售业绩，尤其是在初期推动MFM工具的时候，需要集中优势力量，快速高效的产出一个或者数个有潜力有利润有业绩的好市场，全局把握和结果和效率。

营销团队是公司接触内部和外部人员最多的部门，也是推动新业务开发的导演，需要强大的资源整合能力，做好分工，专业的事情请专业的人做，需要拉通技术支持、产品开发、销售、渠道管理等等兄弟部门，共同参与行业机会的评估和项目推动，同时扬长避短，针对外部竞争对手和客户需求调整公司产品方案，达到最优化的方案，有的放矢提升MFM的转化效率。

要实现营销成果产出，营销团队在于对于“天时地利人和”的洞察能力和推进能力。如何实现MFM更好的产出，靠的是营销团队找到更多的蓝海增长机会、针对目标市场整合公司资源和能力，打造出有竞争力的服务和产品方案，去推动业务团队形成产出和销售增长的目的。

所以营销团队是公司一个非常特殊的部门：对外需要有知识面和洞察力，对内有协调和整合能力，打造一个有战斗力的营销团队，是一件挑战和机遇并存的任务。能够帮助公司提升竞争维度，做到降维打击，这是每一个有追求和雄心的营销人需要去努力的。

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